Unternehmenskultur im Zeitalter des 4.0

 In Unternehmenskultur

Der Produktmanager Thorsten W. steht am Fenster des großen Besprechungsraumes der Firma in der Baubranche, für die er seit sieben Jahren arbeitet. Er hat sich hochgearbeitet. Sein Blick erfasst die Tiefe der Landschaft hinter dem Firmengebäude im ostbayrisch ländlichen Raum.
Thorsten ist 35 Jahre alt, hochengagiert und seit kurzer Zeit Führungskraft – zum ersten Mal in seinem Leben – und er hat ein Problem: er findet keinen Ausweg. „Es läuft überhaupt nicht, wie ich mir das erwartet hatte!“ erzählt er mir etwas wütend und leicht verzweifelt.

Sein Team verzettelt sich zunehmend, die Stimmung ist angespannt. Eine neue Mitarbeiterin, eigentlich als motivierte und erfahrene Produktmanagerin eingestellt, legt Punkt 17.00 Uhr den Stift bei Seite und tut nur das Nötigste. Ein älterer Mitarbeiter (sein früherer Chef) sammelt zu viele Überstunden, liefert aber immer häufiger unzureichende Ergebnisse. Außerdem macht sich Thorsten Sorgen um dessen Gesundheit.
Das Team wurde als Gesamtabteilung vom Marketing getrennt und eine neue Führungsebene eingezogen – die der Teamleitung. Nun muss Thorsten sich beweisen, sich in seine Rolle einfinden und trotzdem immer noch Facharbeit erledigen. Dazu kommt noch eine weitere neue Rolle – die des Vaters. „Wir wollten von Anfang an volle Leistung erbringen.“ spricht er weiter, „doch nun stecken wir in einer Misere von Ungereimtheiten und Missverständnissen.“

So wie Thorsten W. geht es vielen jungen Führungskräften und deren Mitarbeitern in mittelständischen Unternehmen. Sie bekommen neue Aufgaben, sollen Ziele erreichen und erleben sich plötzlich in einem Chaos das niemand richtig erklären kann. Dazu kommen ernsthafte private und gesundheitliche Herausforderungen.
Neben dem Fakt, dass Thorsten einen ehrlichen Sparringspartner auf Augenhöhe gut gebrauchen kann, hätte auch diese strukturelle Veränderung anders erfolgen können. Angenommen eine angestrebte Umstrukturierung würde nicht einfach entschieden und verkündet werden, stattdessen die relevanten Personen miteinbezogen, wären oft keine teuren Korrekturarbeiten im Nachgang nötig. Dies setzt jedoch ein verändertes Denken und Handeln im Umgang mit Wandel voraus. Eben eine Art des Umgangs miteinander, der Ergebnisorientierung klar positioniert und einen wertschätzenden Umgang mit Mensch und Organisation als Grundhaltung hat. Eher also ein gemeinsames Lern- und Lösungsverhalten, als ein gegensätzliches Angriffs- und Problemfokussieren.

Dazu gibt es Modelle, wie das von Dr. Bernd Schmid, aus dem Institut für systemische Beratung in Wiesloch, das beschreibt, dass eben ein Mehr an Kulturmaßnahmen am Anfang, eine höhere Ergebnisorientierung am Ende ermöglicht. Ein Beispiel hierzu ist die Firma Eckes-Granini, die seit dem Jahr 2000 die Unternehmensstrategie nicht allein durch die Geschäftsleitung, sondern durch die Unterstützung der Mitarbeiter trifft. Seit der damals gestellten Frage „Wo steht Eckes-Granini im Jahr 2005?“ treffen sich Geschäftsführer und Vertreter der unterschiedlichen Abteilungen regelmäßig und richten die Scheinwerfer gemeinsam auf die Ausrichtung des Unternehmens.

„Wir modellieren Engeneeringprozesse für hochkomplexe Fahrzeugteile“ erklärt Sebastian B., ein junger IT-Spezialist mit Master-Abschluß. „Letztlich geht es darum, den Entwicklungsprozess des Produktes zu visualisieren und bereits in dieser Phase das Wissen aller Verantwortlichen mit ein zu beziehen.“
So in etwa habe ich die Aufgabe von Sebastian in der Zentralabteilung eines globalen Automobilzulieferers verstanden. „Wir haben Top KnowHow. Das ist gut, denn die Anforderungen werden immer komplexer. Es ist eher das Problem diese Entwicklungstools an unsere Mitarbeiter zu bekommen. Als Zentralabteilung sind wir intern beratend tätig und bekommen minütlich Anrufe mit Nachfragen zu ´wie das denn nun sei, mit diesem neuen Programm.` Viele unserer Mitarbeiter kommen nicht mehr hinterher. Das ist ein echtes Problem denn wir stagnieren, obwohl wir eigentlich noch mehr Gas geben könnten.“ Sein Job macht ihm Spaß, doch die Art und Weise wie deswegen die Menschen hin und her geschoben werden bringen ihn in´s grübeln. „Werte schaffe ich mir selbst. Mit den aktuellen Kollegen fühle ich mich in einem tollen Team. Keine Ahnung, wie lange das noch so ist.“

Dieser Ausflug in die Welt der Industrie 4.0 ist ein völlig anderer als der von Thorsten W. – doch gibt es einige Gemeinsamkeiten. Der Zweck der Arbeitsleistung und letztlich der des Unternehmens ist es, für andere Nutzen zu erzeugen – sprich vorhandene Bedürfnisse beim Kunden zu lösen oder zusätzliche Lösungen zu erzeugen. Und da dies immer schwieriger und komplexer wird, müssen auch die jeweiligen Unternehmensstrategien immer verwinkelter und tiefgreifender werden, was wiederum zu immer häufigeren strukturellen Veränderungen führt. Diese steten Veränderungen machen es den Menschen noch schwerer, sich zurecht zu finden und beste Leistung zu erbringen.

Um Unternehmen in dieser Komplexität steuern zu können sind oft traditionelle Management- und Organisationsmethoden unzureichend. Wenn ich hier die Frage stelle, warum es einer gut gelebten Unternehmenskultur bedarf, erhalten wir Antworten wie „Mit Kultur kommt das Beste eines Jeden in den Vordergrund und kann mit dem Besten anderer verknüpft werden.“ Letztlich scheint der Wunsch einer gelungenen Unternehmenskultur im Zeitalter des 4.0 also dahin zu gehen, um neue Wege und Formen der Unternehmensentwicklung und Zusammenarbeit zu finden.

Kultur entsteht durch Kultur – so der Slogan des Instituts für systemische Beratung in Wiesloch.
Oder in den Worten von Peter Drucker:
„Culture eats strategy for breakfast.“

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