2 Teams, 2 Kulturen – eine Fusion

 In Aktivitäten

Über drei Jahre begleitete die Siebenbach Unternehmenskultur ein Vertriebsteam eines Schweizer Finanzdienstleisters bei der Zusammenführung mit einer anderen Organisation. Die Hauptschwierigkeit lag darin, diesen Veränderungsprozess möglichst human mit beiden Teams zu gestalten – insofern von Anfang feststand, dass ein Teil der Mitarbeiter am Ende des Umstrukturierungsprozesses ihren Abschied nehmen mussten. Auf Basis des Erfahrungslernens und der Reflexion des Erlebten konnte eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung geschaffen werden, die letztendlich den Abschied erleichterte, aber dennoch die Leistungsfähigkeit des Teams bewahrte.

Als im Jahr 2014 einer der größten Schweizer Finanzdienstleister auf die Siebenbach Unternehmenskultur zukam, waren die Gefühle im Team von gemischter Natur: Die anfängliche Skepsis gegenüber der Größe des Projektes, die gepaart mit Ehrfurcht und Respekt einherging, schlug relativ schnell um in Neugierde, Interesse und Empathie. Schließlich verlangte der Landesdirektor des Finanzdienstleisters nicht weniger als die Fusion mit einem nicht minder großen Geschäftspartner. Für die Coaches und Berater bei Siebenbach war klar: Eine Fusion in dieser Größenordnung kann nur gelingen, wenn beide Teams über einen möglichst langen Zeitraum zusammengeführt werden: in diesem Fall drei Jahre. Doch drei Jahre sind eine lange Zeit, in der eine Menge schiefgehen kann.

Jahr 1: Vertrauen schaffen

Besonders da von Anfang an klar war, dass ein Teil des Teams in absehbarer Zeit seinen Abschied nehmen müssen wird. Für den leitenden Coach, Markus Huf, stand zu Beginn besonders eine Frage im Raum: Wie können wir unsere Vertrauensbasis für die anstehende Veränderung stärken? Klar: Ohne Vertrauen untereinander ist Team-Work zum Scheitern verurteilt.

Im ersten Jahr des Übergangsprozesses wurde grosso modo mit zwei Methoden gearbeitet: Dem „Erfahrungslernen“, also mit einer unmittelbaren, praktischen Auseinandersetzung mit Gegenständen und Interaktion mit Menschen, und dem „Reflexiven Lernen“, also mit einer Gedankenrückschau des Erlebten als konstruktives Feedback aller Beteiligten. Durch das von Markus Huf moderierte Erfahrungslernen konnten sich die Teilnehmer neu und anders erleben als in ihrer üblichen Arbeitsumgebung. Wichtig war dabei, dass die einzelnen Teammitglieder sich selbst und ihre Weggefährten als Menschen gespürt und wahrgenommen haben.

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Beim Erfahrungslernen geht es vor allem darum, mit und von Menschen zu lernen. Foto: pexels.com

Im Großen und Ganzen wurde ein sehr humorvoller Umgang gepflegt, wobei auf eine spielende, leichte Art nicht nur simple Aufgaben gelöst, sondern auch anspruchsvolle Herausforderungen gemeistert wurden. Als besonders brisant – und im Nachhinein auch sehr lehrreich – erwies sich eine riskante körperliche Aufgabe, bei der sich das gesamte Team letztendlich einstimmig dazu entschlossen hat, aufgrund der potentiellen Verletzungsgefahr deutlich „Nein“ zu sagen. Ein Entschluss, der besonders bei der reflexiven Auswertung der Erfahrung von großer Bedeutung sein sollte.

„Nein“ zu sagen, fällt vielen Menschen im Alltag schwer. Besonders in beruflichen Fragen liegen die (gedanklichen) Hürden oft viel zu hoch, weil karriereschädliche Konsequenzen gefürchtet werden. Gleichwohl zeugt ein „Nein“ von Charakterstärke und Selbstvertrauen, einer Anforderung auch mal kritisch und ablehnend gegenüberzustehen. Sei es aus guten Gründen oder nicht – das ist schließlich das gute Recht eines jeden Menschen. In diesem Fall war es etwas sehr besonderes, dass das ganze Team als geschlossene Gruppe mit einem entschlossenen „Nein“ votierte, als es darum ging als Mannschaft über ein verzweigtes Netz aus Slacklines zu marschieren. Wie gesagt, stuften die Teilnehmer diese Challenge als zu gefährlich ein.

Doch das eigentlich besondere war die im Nachhinein aufkommende Stimmung während der Evaluation: Es herrschte ein Klima vor, in dem jedes Teammitglied eine wertschätzende Haltung gegenüber den anderen Teilnehmern einnahm. Jedem gesprochenen Wort wurde mit Respekt und Interesse gedankt. Ein solches Bewusstsein zu erzeugen und es zu bewahren – das war das entscheidende Key-Learning an dem Beratertag im ersten Jahr.

Jahr 2: Zusammenführung verschiedener Kulturen

Während im ersten Jahr das Coaching nur aus dem Kernteam des Kunden und Markus Huf bestand, stiegen im zweiten Jahr neue Kollegen aus der anderen Organisation mit ins Boot. Die Herausforderung für den leitenden Coach war klar: Nun galt es, die beiden Teams, deren Arbeitswelt sich bislang diametral unterschieden haben, zu einem funktionierendem Ganzen zusammenzuschweißen und damit ihre Arbeitsfähigkeit sicherzustellen. Neben einem klassischen Kennenlernen der „Neuen“, wurde in einem spielerischen Rahmen die Historie jedes Einzelnen und seines vorigen Teams gewürdigt.

Besonders die Würdigung der Individualität jedes einzelnen und ihrer genuinen Lebensgeschichte schuf ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen und entgegengebrachter Wertschätzung – nicht zuletzt befeuert durch viele berührende Momente. So sprach ein älterer Kollege sehr offen darüber, dass er schon zweimal mit der Krankheit Krebs zu kämpfen hatte und wie er den Kampf zweimal erfolgreich hinter sich gebracht hatte – mit bleibenden Narben versteht sich. Andere Teilnehmer konnten glücklicherweise von weniger schweren Schicksalsaschlägen berichten. Doch dieser ehrliche Erfahrungsaustausch hinterließ bei jedem Teilnehmer nachhaltig Spuren, die das Miteinander für die Zukunft prägen sollte.

Inspiriert von diesen Momenten, schilderte der Landesdirektor persönlich die Verlaufsgeschichte des gesamten Teams. Nachdem die Historie des Teams vorgestellt wurde, reichte der Direktor jedem einzelnen Mitarbeiter die Hand und sprach seinen besonderen Dank aus mit wertschätzenden Worten, die der Individualität jedes Einzelnen gerecht wurden. Unklar blieb an diesem Tag nur, ob es die malerische winterliche Landschaft war, oder das Überreichen höchstpersönlicher Geschenke, die dazu führten, dass unter den gestandenen Vertrieblern reichlich Tränen flossen.

Wenn Markus Huf heute noch sporadisch mit einzelnen Teilnehmern in Kontakt tritt, wird immer noch vom „Geist von Oberaudorf“ gesprochen, der damals alle Teilnehmer beseelte.

Jahr 3: Abschied nehmen mit Tränen und Freude

Nichtsdestotrotz folgte das dritte Jahr auf dem Fuße und es war klar, dass am Ende dieses groß angelegten Veränderungsprozesses manche Teilnehmer die Firma verlassen mussten. Zwar beschäftigen sich viele wissenschaftliche Theorien mit der Dynamik, Struktur und Zusammenarbeit im Team, aber kaum ein Denkansatz thematisiert, was zu tun ist, wenn sich Teams wieder auflösen – im Grunde ein alltäglicher Vorgang, sobald Projekte in Unternehmen ihrem Ende entgegensehen. Anders Tuckman´s Teamuhr: der Forscher fügt seinen vier allgemeinhin bekannten Phasen – der Findungsphase, der Auseinandersetzungsphase, der Regelungsphase und der Arbeitsphase – noch eine fünfte Phase hinzu: das „Adjourning“ – die Auflösungsphase.

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Teammitglieder reflektieren zusammen in kleinen Gruppen darüber, welche Werte sie bewahren und in Zukunft pflegen wollen. Foto: Markus Huf

Der Trainer Markus Huf stand nun im dritten Jahr vor der komplexen Frage: Wie kann das Team bestmöglich auseinandergehen, aber dennoch maximal arbeitsfähig bleiben? Die Reife der Teilnehmer spielte dem erfahrenen Coach bei dieser Herkulesaufgabe durchaus in die Hände.

In einer von ihm moderierten Runde, kurzzeitig ohne den Landesdirektor, ließ man die Erlebnisse und das Erlernte der beiden Beratertage noch einmal Revue passieren. Der „Geist von Oberaudorf“ und die Erinnerung an das entschiedene „Nein“ der Gruppe wurden schnell als die prägendsten Erinnerungen ausgemacht. Beseelt von dieser Stärke entschied sich das Team im Konsens dagegen, zu der bevorstehenden Trennungsphase eine weitere externe Begleitung in Anspruch zu nehmen. Vielmehr wollten alle Teilnehmer in privater Runde ein selbstorganisiertes Abschlussfest feiern, sobald klar war, wie es um die weitere Struktur und Zukunft des Teams bestellt sein wird.

Eine abschließende Nachbesprechung über die drei Beratertage ergab, dass die Schaffung eines Raums von gegenseitiger Achtung und großem Vertrauen für den Kunden zufriedenstellende Früchte trug. Es wurde deutlich sichtbar, dass eine gesteigerte Teamfähigkeit auf die Mitarbeiter nachwirkte und die absolute Arbeits- und Leistungsfähigkeit erhalten geblieben ist.

Für die Siebenbach Unternehmenskultur war die Begegnung mit ihren Schweizer Kunden ebenfalls ein prägenden Erlebnis, das wieder einmal vor Augen führte, dass Veränderung nicht mit Frustration und Konfliktpotenzial einhergehen muss – vorausgesetzt man arbeitet zusammen im Team und schafft eine Kultur gegenseitiger Wertschätzung.

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